CONTROL INTERNO Y
COMPETITIVIDAD DE LAS COOPERATIVAS DE ENCARNACI�N[1]
Vicenta Marecos Arce[2]
Recibido 27/10/20
Aprobado 28/01/21
Resumen
Este trabajo de investigaci�n constituye un estudio cient�fico de la realidad de las cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n, Rep�blica del Paraguay, en relaci�n a los controles internos que desarrollan para el logro de sus objetivos en un marco de competitividad, en funci�n a los enfoques te�ricos y procedimientos aplicados por parte de sus directivos para el control interno de las mismas. Se describen las condiciones de controles internos administrativos y de competitividad que son desarrollados en las Cooperativas y se explican y su correlaci�n existente entre las dos variables. El tipo de investigaci�n es descriptivo cuantitativo, donde el trabajo de campo consisti� en la aplicaci�n de encuestas y entrevistas a gerentes de entidades cooperativas que forman parte del universo de investigaci�n. Las conclusiones permiten conocer las condiciones en que se desarrolla el control interno, sus alcances e implicancias en la gesti�n de las cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n.
Palabras Claves: Cooperativismo-Control interno-Competitividad-Informe COSO.
1.
Introducci�n
En el mundo actual, las
cooperativas, al igual que otras formas asociativas, gozan de un estatus
especial que les atribuye una personalidad jur�dica propia. Las cooperativas se
diferencian de otras empresas econ�micas y sociales, justamente porque tienen
su propia identidad como tales y como movimiento. Orientan sus actividades a
partir de valores y principios que las caracterizan y distinguen. La condici�n
de persona jur�dica se reconoce cuando la cooperativa cumple determinados
requisitos que la ley de cooperativas exige y se mantiene en tanto dichos
requisitos contin�an siendo observados por la cooperativa. Precisamente, la
vigilancia del cumplimiento de tales requisitos constituye la supervisi�n.
La supervisi�n se constituye en el mecanismo mediante el cual el Estado
asegura a los terceros que operan con las cooperativas, a los propios socios y
a la sociedad en general, que ella cumple con las exigencias que la ley le
impone para gozar del status de sujeto de derecho.
El organismo internacional que atiende, eval�a y actualiza los valores y
principios que regulan la existencia de las cooperativas en un mundo de
situaciones econ�micas, sociales, culturales y pol�ticas cambiantes, fue
fundado en el a�o 1895 con el nombre de Alianza Cooperativa Internacional
(ACI). En una asamblea general realizada en Manchester, en septiembre de 1995,
la ACI aprob� la Declaraci�n sobre la Identidad Cooperativa, que sustituye a
los Principios Cooperativos adoptados en 1966.
A nivel nacional, el funcionamiento de las entidades cooperativas se
encuentra normado por leyes y normativas vigentes. La Ley N� 438/94 de
Cooperativas tiene por finalidad regular la constituci�n, organizaci�n y
funcionamiento de las cooperativas y del sector cooperativo; esta ley est�
reglamentada por el Decreto N� 14.052/96. As� mismo, el Instituto Nacional de
Cooperativismo (INCOOP) es el organismo nacional, creado por Ley N� 2197 que
regula el funcionamiento en Paraguay.
�Por otra parte, las Cooperativas
cuentan con las Juntas de Vigilancias que son �rganos de control interno que se
encargan de velar por el funcionamiento adecuado de la organizaci�n
cooperativa.
A nivel internacional, la propuesta para el desarrollo sistem�tico de un
control interno �ptimo es un modelo desarrollado por el Committee Of Sponsoring
Organizations Of The Treadway Commission (COSO) mejor conocido como la Comisi�n
Treadway.
Sin embargo, resulta importante reconocer las condiciones que presentan
los sistemas de control interno de la Cooperativas tipo �C� a fin de
identificar las fortalezas y debilidades presentes en los procesos inherentes a
los mismos y su consistencia con factores de competitividad recomendados para
dichas cooperativas.
En este contexto, resulta importante reconocer las condiciones que
presentan los sistemas de control interno de la Cooperativas tipo �C� a fin de
identificar las fortalezas y debilidades presentes en los procesos inherentes a
los mismos y su relaci�n con las condiciones de competitividad presentes en las
mismas.
Se consider� importante abordar la problem�tica planteada en el contexto de las empresas cooperativas en particular y, en general para las micro, peque�as y medianas cooperativas, porque permite valorar su actuaci�n en el mercado, muestra su gesti�n institucional� y la influencia del control realizado por sus �rganos respectivos en la optimizaci�n de la planeaci�n, organizaci�n, direcci�n, coordinaci�n, que son aspectos fundamentales y perentorios para la sostenibilidad y sustentabilidad de las entidades cooperativas en un mundo cada vez m�s competitivo.
Las posibles insuficiencias presentes en el Sistema de Control Interno que se puedan detectar en las empresas cooperativas estudiadas, constituyen una de las problem�ticas que ha centrado la atenci�n del sistema, el cual se proyecta hacia la necesidad de implementaci�n de una nueva filosof�a de trabajo que oriente el desarrollo de la actividad empresarial hacia niveles superiores de organizaci�n.
En el diagn�stico de la situaci�n
actual de las cooperativas, as� como en la aplicaci�n de los sistemas de
control interno (COSO) permitir� determinar la consistencia, o no con los
modelos propuestos para el logro de la competitividad de las empresas
cooperativas.
Con la promulgaci�n de la primera ley de cooperativas en 1942, este tipo de organizaciones se transform� en un mecanismo legitimado por el Estado para favorecer el desarrollo econ�mico-social en el Paraguay. Sin embargo, a pesar de establecer las normas legales para su funcionamiento, asumir el control de este �ltimo y reconocerla con la ley como un medio importante para mejorar las condiciones econ�micas y sociales de la poblaci�n, el respaldo institucional nacional e internacional para el fomento de las empresas cooperativas en el Paraguay fue incipiente y sin mayores impactos.
Seg�n un estudio de la CEPAL (1989), las cooperativas de ahorro y cr�ditos paraguayas comenzaron a funcionar desde los primeros a�os de la d�cada los sesenta, debiendo hacerlo como sociedades civiles o simplemente sin personer�a jur�dica, puesto que la ley de cooperativas vigente entonces no contemplaba este tipo de organizaciones. Reci�n en el a�o 1972, se promulga una nueva ley de cooperativas, que contemplaba el funcionamiento de cooperativas de producci�n, consumo, servicios y a las de ahorro y cr�dito.
Con el cambio de gobierno y la ca�da de la dictadura, se inicia un nuevo proceso de impulso de las sociedades cooperativas. Es as� que, en el a�o 1992, a trav�s de la Nueva Constituci�n Nacional, el Estado asume un modelo promocional del cooperativismo, considerando a las cooperativas como instrumentos que coadyuvan al desarrollo econ�mico y social (Carosini, 2012)
En el 2000, Paraguay era uno de los pa�ses de Am�rica Latina con mayor desarrollo de la actividad cooperativa, hecho que supuso una vertiginosa expansi�n del cooperativismo, alcanzando importantes cifras a nivel nacional y regional.
Al inicio de la d�cada de los 2000, el Banco Central del Paraguay (BCP) contrat� una consultor�a internacional para el dise�o de la modificaci�n del decreto reglamentario de la ley de cooperativas, con el prop�sito de reglar a las cooperativas del Paraguay para lo cual volvi� a contratar una consultora local; sin embargo, no se logr� consensuar con el sector cooperativo las normativas propuestas, ya que no contaban con la aprobaci�n de los afectados y las propuestas no han sido implementadas.
A pesar de las condiciones expuestas, Carosini expone que (2019):
(�) en la d�cada del 2000 el sector cooperativo
de Paraguay lleg� a ocupar el segundo lugar a nivel mundial en materia de
activos como porcentaje del sistema nacional, siendo superado s�lo por
Alemania, y el tercer lugar en materia de cr�ditos como porcentaje del sistema
nacional despu�s de Alemania y Holanda. Esta visibilidad en los rankings
internacionales de cooperativas ha hecho que el modelo cooperativo paraguayo
sea tomado como referente en la regi�n latinoamericana.
Estas situaciones de contexto han generado que el sector cooperativo paraguayo intente su propio dise�o de regulaci�n, con base en la modificaci�n del decreto reglamentario, para lo cual se analizaron opciones alternativas de parte de la Confederaci�n de Cooperativas, la Federaci�n de Cooperativas de Ahorro y Cr�dito (FECOAC) y las centrales, a m�s de las propias cooperativas.
En tales condiciones es importante saber que el sector cooperativo ha venido aplicando muchas normas t�cnico-doctrinales a su gesti�n, aunque con ciertas precariedades y dudas en torno a su pertinencia, tales como:
� Previsiones sobre cartera de dudoso cobro (aplicando incluso disposiciones de la Res. N� 8 del BCP, sin ser ello obligatorio);
� Rangos de niveles de morosidad;
� Contrataciones de auditor�as externas;
� Inserci�n de unidades de auditor�a interna dentro de sus estructuras;
� Manejo de liquidez, pol�ticas sobre capacitaciones y sobre cartera de pr�stamos; niveles de endeudamiento; gastos operativos; niveles de activo improductivo, etc., en base a criterios t�cnicos sustentados por el s un Sistema de Monitoreo dise�ado por el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Cr�dito (WOCCU) como una herramienta para ayudar con la toma de decisiones, control y supervisi�n de cooperativas de ahorro y cr�dito.
Este escenario, ha derivado en esfuerzos de los sectores cooperativos y el Estado paraguayo por ir consolidando el sistema cooperativo en el pa�s. Se dio origen al Instituto Nacional de Cooperativismo (INCOOP), creado por Ley N� 2197 que regula el funcionamiento del mismo y �(�) es persona jur�dica de derecho p�blico, aut�noma y aut�rquica, de duraci�n indefinida, ser� la Autoridad de Aplicaci�n de la legislaci�n cooperativa y Autoridad de Control de los Entes Cooperativos (�)� (Art. 1�, Ley N� 2197/03).
Una vez consolidada como instituci�n aut�noma y aut�rquica, el INCOOP, consciente de sus posibilidades de encarar su obligada gesti�n legal, principalmente por contar con mayores recursos para la contrataci�n de personal capacitado en la fiscalizaci�n y supervisi�n de cooperativas, desde el momento de promulgarse la Ley 2157/04, inici� contactos con la Confederaci�n Paraguaya de Cooperativas (CONPACOOP), a fin de encarar la elaboraci�n y cobertura del financiamiento de normas que le permitan una mejor gesti�n, velando por la consolidaci�n del sistema cooperativo en forma integral.
Las tareas conjuntas, realizadas entre t�cnicos locales y extranjeros, se iniciaron en el mes de junio del a�o 2004, traz�ndose un horizonte temporal, que se propuso ir�a hasta el 15 de octubre siguiente, para la entrega de las normas finales, las que previamente debieron ser validadas por el sector cooperativo.
El INCOOP, una vez concluidas las normas del Plan y Manual de Cuentas, las puso en vigencia, seg�n Resoluci�n 360/04, de fecha 2 de noviembre del 2004, �Por la cual se implementa el nuevo Plan Cooperativo estandarizado, y se deroga la Resoluci�n N� 258/99, del 07 de mayo de 1.999� (Resoluci�n 360/04). Conforme con lo dispuesto en el Art. 2 de esta Resoluci�n, la implementaci�n era obligatoria para las cooperativas, a partir del 2 de enero del a�o 2005. En el art�culo 3� se se�ala, asimismo, que se establece un plazo de un a�o, contados desde el 1 de enero del 2005, �(�) para que las cooperativas adecuen sus sistemas inform�ticos y administrativos al plan de cuentas cooperativo estandarizado� (Resoluci�n 360/04).
Posteriormente, y a fin de ajustarlo y adecuarlo mejor a los requerimientos de habilitaci�n de nuevas cuentas por parte de las cooperativas, se promulgaron las Resoluciones:
� N� 1090/05 del 18 de octubre del 2005
� N�1478/06 del 7 de abril del 2006
En relaci�n a la tipificaci�n y clasificaci�n de las empresas cooperativas en el Paraguay, el Decreto N� 14.052/96, emitido por el Poder Ejecutivo el 3 de julio de 1996, �Por el cual se reglamenta la Ley N� 438 de Cooperativas, de fecha 21 de octubre de 1994�, establece la tipificaci�n de las cooperativas. En su cap�tulo VIII de las Clases de Cooperativas, art�culo 102 reza (Ley N� 238 de Cooperativas, 1994):
�Las
cooperativas multiactivas son las que se abocan a la realizaci�n de dos o m�s
actividades que respondan a los siguientes tipos de cooperativas:
a) De
ahorro y cr�dito;
b) De
producci�n;
c) De
consumo;
d) De
servicios p�blicos;
e) De
trabajo;
f) De
servicios en general. La enumeraci�n precedente no es limitativa.
Por otra parte, el INCOOP, a trav�s del Marco General de Regulaci�n y Supervisi�n de Cooperativas establece en su Cap�tulo I TIPIFICACI�N DE COOPERATIVAS cuanto sigue (INCOOP, 2005):
a)
A efectos
de la aplicaci�n de las normas contenidas en el marco regulatorio cooperativo
paraguayo, se clasificar�n las cooperativas en concordancia a los criterios
utilizados para la conformaci�n del Consejo Directivo del INCOOP, en la Ley
2157/03 en los siguientes sectores (Ley 2157/03):
1.
Producci�n����������
2.
Ahorro y Cr�dito�������������
3.
Otros Tipos
b)
A estos
sectores se agrega un cuarto denominado �Entidades de Integraci�n Cooperativa�
en el cual se incluir�n a las Confederaciones, a las Centrales y a las
Federaciones.
El mismo Marco Legal, establece la metodolog�a para la tipificaci�n de cooperativas en cada sector, donde se lee cuanto sigue (INCOOP, 2005):
Para la determinaci�n de las obligaciones que deber�n cumplir las cooperativas como consecuencia de las exigencias contenidas en esta norma, se tipificar� a las cooperativas en tres grupos, dentro de cada sector, de acuerdo a su nivel de desarrollo relativo.
Esta tipificaci�n se har� mediante la aplicaci�n de los siguientes criterios y ponderadores:
����������� Criterio ����������������������� ��Ponderadores
Total de Activos��������������������� ����� ����� 0,5
Total de Ahorros �������� ����������� ����������� 0,5
Total de Otros Pasivos ����������� ����������� 0,4
Capital Integrado ������������������� ����������� 0,3
N�mero de Socios��������������������� �������� 0,3
Los valores que presenten los criterios mencionados al 31 de diciembre de 2003 se multiplicar�n por sus respectivos ponderadores, procedi�ndose a la sumatoria de cada uno de estos sub-totales, obteni�ndose un valor final para cada cooperativa.
Posteriormente se realizar� el ordenamiento de estos valores, de mayor a menor para cada sector y se ubicar� a cada cooperativa dentro de los tipos A, B, o C, de acuerdo a los siguientes criterios:
|
|
Sectores |
||
|
Tipos |
Ahorro y Cr�dito y Entidades de Integraci�n Cooperativa |
Producci�n |
Otros Tipos |
|
A |
Las 20 primeras ubicadas |
Las 20 primeras ubicadas |
Las 5 primeras ubicadas |
|
B |
Las 100 siguientes |
Las 30 siguientes |
Las 15 siguientes |
|
C |
Las dem�s |
Las dem�s |
La dem�s |
La clasificaci�n realizada en base a los valores al 31 de diciembre del 2003, regir�n hasta el 31 de diciembre de 2009, debiendo ser actualizada, posteriormente, cada tres a�os mediante resoluci�n del INCOOP. (Modificado por la Resoluci�n INCOOP N� 2.175/07).
Maidana (2010) establece las condiciones para la constituci�n de entidades cooperativas en Paraguay seg�n las situaciones expuestas a continuaci�n:
Para que un grupo no menor de 20 (veinte)
personas puedan constituirse en cooperativa necesitan de la personer�a
jur�dica, la cual se gestiona a trav�s del Instituto Nacional de Cooperativismo
(INCOOP). Con el reconocimiento de la personer�a jur�dica, la cooperativa
adquiere la calidad de �persona jur�dica�, y por consiguiente est� dotada de la
capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones, en forma
independiente a la de sus miembros, est� limitado al capital aportado a la
entidad, ya que ellos arriesgan individualmente sus bienes particulares, sino
que lo hacen solo por el capital que los mismos aportaron para el
funcionamiento de su empresa. En consecuencia, es la cooperativa la que, como
persona jur�dica, independiente a la figura de sus socios, responde con todo su
patrimonio (p 16).
Con lo expuesto, en torno a la evoluci�n y estado de arte del cooperativismo, se puede asumir que en el Paraguay existen pol�ticas p�blicas de fomento para el desarrollo cooperativo donde el Estado busca el desarrollo de empresas cooperativas y otras formas asociativas de producci�n de bienes y de servicios, basadas en la solidaridad y la rentabilidad social, a las que garantiza su libre organizaci�n y su autonom�a.
En el a�o 2012, se crea el Observatorio de Cooperativas del Paraguay (OBSECOOPY) en el seno de la Confederaci�n Paraguaya de Cooperativas (Conpacoop), que busca profundizar sobre los datos obtenidos en el Censo Nacional de Cooperativas (CNC 2012), teniendo como principal objetivo crear un �mbito permanente de observaci�n estad�stica, investigaci�n y difusi�n de la situaci�n del sector cooperativo en Paraguay. El Observatorio desarrolla los aspectos socioecon�micos de las cooperativas, considerando la distribuci�n territorial, de modo que se tenga una visi�n m�s expandida de la realidad cooperativa.
De acuerdo al Censo Nacional de Cooperativas realizado en el a�o 2012, existen 450 cooperativas activas en el pa�s las cuales agrupan una masa societaria que representa el 21% de la poblaci�n total del pa�s y un 46% de la poblaci�n econ�micamente activa. El 95% de esta masa societaria corresponde a socios de cooperativas de ahorro y cr�dito (oibescoop.org, 2020).
En el contexto de las investigaciones y estudios acad�micos, existen trabajos desarrollados sobre la realidad del cooperativismo en el Paraguay.
En el a�o 2000, Vargas S�nchez y Nacimiento Coronel realizaron un estudio sobre la evoluci�n del cooperativismo paraguayo, su situaci�n, el marco legal en el cual se desenvuelve, su distribuci�n geogr�fica y el papel de las sociedades cooperativas de producci�n. Resumen su trabajo en:
-
el sector
cooperativo cumple una destacada labor en el �mbito socioecon�mico nacional.
-
En 1997, el
sector contribuy� a la formaci�n del PIB aproximadamente en un 14%, adem�s de
canalizar alrededor del 30% del ahorro de la poblaci�n. Estos datos sugieren la
importancia y oportunidad de su estudio.
-
Las
primeras sociedades cooperativas, de car�cter agroindustrial, fueron fundadas
en la d�cada de 1940 y conformadas principalmente por grupos de inmigrantes con
experiencia previa en este tipo de asociacionismo.
-
es a partir
de 1989 cuando se produce el verdadero auge en la creaci�n de sociedades
cooperativas, principalmente de ahorro y cr�dito y producci�n.
-
En la
d�cada de los 90, las sociedades cooperativas de ahorro y cr�dito han
experimentado un crecimiento sin precedentes del n�mero de socios, agrupando
actualmente cerca del 60% del total de asociados en cooperativas del pa�s,
frente a casi el 36% asociado a las cooperativas de producci�n.
-
En cuanto
al n�mero de organizaciones, entre 1982 y 1995 se ha multiplicado por cinco la
creaci�n de sociedades cooperativas de ahorro y cr�dito, mientras que las de
producci�n han aumentado nueve veces en el mismo per�odo. Alrededor del 57% del
total de organizaciones corresponden a estas �ltimas, mientras que las
cooperativas de ahorro y cr�dito suman el 24% (p, 189).
Otro trabajo de referencia se sustenta en la premisa de que el rol del Estado en la supervisi�n y regulaci�n de cooperativas se fundamenta en la mantenci�n de la estabilidad del sistema financiero y la protecci�n de los ahorros del p�blico (Figueredo, 2015).
En tal sentido, la implicancia
te�rica y pr�ctica de la investigaci�n se proyecta desde la implementaci�n del
control interno y las posibilidades de perfeccionamiento de la efectividad
operativa de las entidades cooperativas, en t�rminos de modelos de
competitividad para cooperativas, apoy�ndose en la evaluaci�n de dichos modelos.
Por tanto, el objetivo fue estudiar la realidad de las
cooperativas tipo �C� de la ciudad de Encarnaci�n en relaci�n a los controles
internos que desarrollan para el logro de sus objetivos en un marco de
competitividad. Tambi�n, demostrar las condiciones en que se desarrolla
el control interno de cooperativas tipo �C� de la ciudad de Encarnaci�n, de tal
modo que constituye un instrumento evaluativo que ayuda a determinar la
efectividad de la gesti�n integral de las empresas cooperativas de servicios
m�ltiples.
En base a las argumentaciones expuestas, surgen las siguientes
interrogantes:
Pregunta general
-��� �Cu�les
son las condiciones de control interno y su relaci�n con la competitividad en
las cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n, Itap�a (Paraguay)?
Preguntas espec�ficas
-��� �Cu�les
son las condiciones de control interno y su relaci�n con la competitividad en
las cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n, Itap�a (Paraguay)?
-��� �Cu�les
son �ndices de cumplimiento del Sistema de Control Interno de las Cooperativas
de la Ciudad de Encarnaci�n en t�rminos de condiciones de cumplimiento de
indicadores en relaci�n con la totalidad de los indicadores?
-��� �Cu�les
son los indicadores de eficiencia de Control Interno de las Cooperativas de la
Ciudad de Encarnaci�n que coinciden con factores potenciales de competitividad?
-��� �Cu�l
son las posturas de los miembros de la Junta de Vigilancia y del Consejo de
Administraci�n de las Cooperativas de Encarnaci�n en relaci�n a la
implementaci�n de los sistemas de control interno y su aplicabilidad para el
desarrollo de la competitividad de sus cooperativas?
-��� �Cu�l
es la correlaci�n de la implementaci�n del Sistema de Control Interno en
competitividad de las cooperativas del en su competitividad?
1.
Metodolog�a
El tipo investigaci�n es de car�cter no experimental, transeccional causal, exploratorio y descriptivo.
El universo de estudio estuvo conformado por cooperativas de producci�n y de servicios del centro urbano de la ciudad de Encarnaci�n Departamento de Itap�a.
Las unidades de an�lisis investigadas fueron determinadas por un segmento de todas las Cooperativas que funcionan en el �rea geogr�fica descrita, que totalizan 16 entidades.
El procedimiento de muestro se realiz� mediante una selecci�n aleatoria simple, donde se procedi� a sortear las entidades que conformen las unidades de an�lisis para la aplicaci�n de las encuestas y entrevistas. En este sentido se tom� 10 cooperativas que integran la muestra.
Atendiendo al tipo de
investigaci�n, se aplicaron, una encuesta y unos cuestionarios espec�ficos
sobre control interno y competitividad y entrevistas.
Los resultados de la encuesta aplicada fueron analizados utilizando t�cnicas de la estad�stica descriptiva, tabulaci�n en frecuencias absolutas y porcentuales.
2.
An�lisis de los Resultados
2.1.
Debilidades y fortalezas del control
interno de las cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n
Las debilidades y fortalezas que presentan las
cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n se presentan en los siguientes
p�rrafos por dimensiones abordadas y a partir de los resultados obtenidos en
torno a las encuestas (con cuestionarios espec�ficos de control interno) y
entrevistas, aplicadas seg�n lo expuesto en el marco metodol�gico.
En cuanto a la estructura organizacional de una
cooperativa, se debe tener en cuenta que est� regida por diferentes �rganos de
car�cter social, constituyendo la asamblea general de socios trabajadores. La
m�xima instancia u �rgano supremo para la toma de decisiones.
La asamblea tiene facultades indelegables y
adopta diferentes mecanismos para la adopci�n de acuerdos democr�ticos participativos,
as� como para los procesos de convocatorias y establecimiento de pol�ticas.
Toda cooperativa est� direccionada por diferentes consejos y comit�s que
representan su gobierno y direccionamiento estrat�gico para el cumplimiento de
sus objetivos econ�micos, sociales, financieros, de mercado y autogesti�n. Es
importante conocer su funcionamiento interno para as� comprender y establecer
paralelos frente a la empresa de capital, ver posibles similitudes y
diferencias en cuanto a su objeto social, responsabilidad social y
participaci�n democr�tica de los beneficios y autogesti�n.
En este contexto, en la investigaci�n se ha consultado sobre la
existencia y funcionalidad de aspectos inherentes de la estructura
organizacional de las cooperativas que fueron objeto de estudio en este
trabajo.
Como se observa en el gr�fico 1, de acuerdo a lo expuesto por los directivos encuestados, las cooperativas, en una importante proporci�n de 80%, no cuentan con manuales de funciones y, por ende, la aplicaci�n de los mismos es relativa. De hecho, en la pr�ctica, el manual de funciones en la mayor�a de los casos no es aplicado (80%). En este aspecto se ha consultado sobre las implicancias de la no observancia de manuales de funciones, con lo que se manifiesta que el funcionamiento organizacional se remite a documentos parciales como ser memor�ndums y reglamentos no sistematizados ni estructurados en manuales.
�Otra debilidad generalizada tiene relaci�n a la funcionalidad de los organigramas. A pesar de contar con los mismos (en el 80% de la muestra), se puede apreciar que existen cooperativas que no le otorgan funcionalidad y pertinencia al �mbito organizacional. As�, en la mayor proporci�n de entidades (60%) la debilidad se presenta en la claridad de la definici�n de los cargos y, consecuentemente, las tareas no siempre son desarrolladas por las personas indicadas a partir de los cargos que les corresponden.� Se podr�a asumir que esta situaci�n hace a que la organizaci�n no tenga establecidas las reglas de en cuanto a funciones y responsabilidades.
Esta situaci�n se puede constatar en las entrevistas a gerentes, donde los resultados coinciden y estos reconocen que muchas veces no se cumple lo que est� escrito. Tambi�n, que en otros casos ni siquiera se cuenta con los documentos pertinentes.
En este orden, te�ricamente se asume la importancia de la estructura organizacional bajo la premisa de que esta nos ayuda a definir qu� se debe hacer y qui�n debe hacerlo. La estructura es una de las bases de la organizaci�n (o de la desorganizaci�n) de las actividades de una empresa. Una buena estructura permitir� una mejor integraci�n y coordinaci�n de todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograr� un mejor aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer una empresa m�s eficiente.� La forma en que las compa��as deciden organizarse es diferente, cada una decide establecer estructuras que se acoplen al tipo de empresa que es y tengan como prop�sito alcanzar de manera eficiente los objetivos que ellas se han propuesto. Los empresarios han establecido varios tipos de estructura que les permite lograr obtener el m�ximo aprovechamiento de recursos humanos.
Gr�fico 1: �
Fuente: Encuesta a Gerentes de Cooperativas. Datos propios.
En la dimensi�n filosof�a y estilo de operaci�n de la administraci�n, el modelo COSO:
(�) afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de riesgos normales de los negocios. Una enditad que ha tenido �xito asumiendo riesgos significativos puede tener una percepci�n diferente sobre el control interno que otra que ha tenido austeridad econ�mica o consecuencias reguladoras como resultado de sus incursiones en negocios de alto riesgo. Una compa��a administrada informalmente puede controlar las operaciones ampliamente mediante el contacto cara a cara con los administradores claves. Otra, administrada m�s formalmente puede confiar en pol�ticas escritas, indicadores de desempe�o e informes de excepci�n.
Otro elemento de la filosof�a y el estilo de operaci�n de los administradores incluyen actitudes frente a la informaci�n financiera, selecci�n conservadora o agresiva frente a los principios contables alternativos, conciencia y conservadurismo con los estimados contables que se est�n desarrollando y actitudes frente al procesamiento de datos y funciones de contabilidad y de personal (Mantilla B., 2007, p�g. 31).
Bajo estas acepciones, los resultados de la investigaci�n sobre las entidades cooperativas de Encarnaci�n, que se presentan en el gr�fico N� 2, se puede apreciar que existen de igual manera cooperativas que tienen una fuerte tendencia a la operaci�n riesgosa y sin control (60%) frente a otras que s� son conservadoras, basando su confianza en pol�ticas escritas, indicadores de desempe�o e informes de excepci�n (60%).
En consecuencia, tambi�n se puede observar que la promoci�n del cumplimiento de las leyes y normativas aplicables por parte de los directivos tiene una importancia relativa en el colectivo de las entidades cooperativas de la ciudad de Encarnaci�n (60% de la encuesta).
Gr�fico N� 2
Fuente: Encuesta a Gerentes de Cooperativas. Datos propios.
En la dimensi�n de
selecci�n de personal, la adminsitraci�n de recursos humanos constituye un
factor fundamental en la competitividad empresarial. Las teor�as abundantes
sugieren un proceso minucioso y sistematica, a la vez controlado de selecci�n e
inducci�n de las personas que colaboren en una empresa.
En
el ambito del control interno, el informe COSO considera el �mbito del recurso
humano en un apartado especial. Al respecto se tienen las siguientes
consideraciones especiales:
�Las pr�cticas sobre recursos humanos usan el env�o de mensajes a los empleados para percibir los niveles esperados de integridad, comportamiento �tico y competencia. Tales pr�cticas se relaciones con empleo, orientaci�n, entrenamiento, evaluaci�n, consejer�a, promoci�n, compensaci�n y acciones remediales. Por ejemplo, normas para vincular los individuos m�s calificados, con �nfasis en su bagaje educacional, experiencia previa de trabajo, logros pasados y evidencia de integridad y comportamiento �tico, significan un compromiso de la entidad con gente competente y confiable. Las pr�cticas de reclutamiento que incluye entrevistas formales, a profundidad y presentaciones informativas y totalmente claras sobre la historia, la cultura y el estilo de operaci�n de la entidad, significan que la entidad est� comprometida con sus empleados. Las pol�ticas de entrenamiento que comunican funciones y responsabilidades prospectivas y que incluyen pr�cticas tales como cursos de entrenamiento y seminarios, estudio de casos simulados y ejercicios pr�cticos, ilustran los niveles esperados de desempe�o y comportamiento. La rotaci�n de personal y las promociones orientadas al desempe�o peri�dico evaluado, demuestran el compromiso de la entidad con el avance del personal calificado hac�a altos niveles de responsabilidad. Los programas de compensaci�n competitivos que incluyen incentivos sirven para motivar y reforzar los resultados de desempe�o. Las acciones disciplinarias sirven de mensaje a los empleados en cuanto a que las violaciones a los comportamientos esperados nos eran toleradas.
Es esencial que el personal est� preparado para los nuevos cambios que realiza la empresa torn�ndola, m�s compleja, orientados en parte por las tecnolog�as r�pidamente cambiantes y por la competencia creciente. La educaci�n y el entrenamiento, ya sea por instrucci�n en salones de clase, auto-estudio o experiencia en el trabajo, deben servir a la gente de una empresa para conservar la buena marcha y mantener el ambiente envolvente. Deben tambi�n fortalecer las habilidades de la entidad para realizar iniciativas de calidad. El empleo de gente competente y el entrenamiento sobre la marcha no son suficientes (Mantilla B., 2007, p�gs. 33-34).
En
este orden, la selecci�n de personal es un aspecto de base para la
administracion del recurso humano, donde los resultados del trabajo de campo,
espec�ficamente a traves de la encuensta a gerentes de las entidades en
estudio, se reportan debilidades� sustantivas
en la dimensi�n de la administraci�n del recurso humano en cuanto a la
selecci�n y la inducci�n adecuada. Tal como se observa en el gr�fico N� 3, la
mayor proporci�n de entidades cooperativas de Encarnaci�n no tienen en cuenta
los aspectos inherentes a esta dimensi�n.
Gr�fico N� 3.
Fuente: Encuesta a Gerentes de Cooperativas. Datos propios.
La
motivaci�n y los incentivos es un conjunto de condiciones que presenta la
empresa que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a
conseguir los objetivos de m�s calidad, m�s cantidad, menos coste y mayor
satisfacci�n; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
producci�n, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premi�ndola), al ahorro en materias primas. Tambi�n, se puede hablar del
est�mulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la econom�a con el fin
de elevar la producci�n y mejorar los rendimientos. En esta dimensi�n, se
presentan los resultados en el gr�fico N� 4.
Gr�fico N� 4.
Fuente: Encuesta a Gerentes de Cooperativas. Datos propios.
Se puede apreciar una
tendencia generalizada en torno a la motivaci�n e incentivos. Especial atenci�n
se debe dar a la definici�n por escrito de pol�ticas
de incentivos y motivaci�n y al cumplimiento de las pol�ticas de motivaci�n en
los plazos y condiciones preestablecidas, que son indicadores espec�ficos y
cuya observaci�n efectiva se da en proporciones m�nimas.
Las apreciaciones vertidas en entrevistas con directivos, permiten aseverar que estas condiciones son importantes, pero no asumidas en forma sistem�tica en sus entidades.
En relaci�n a la dimensi�n de administraci�n de
sanciones, los resultados de este trabajo admiten ciertas debilidades que son
obvias a partir de lo expuesto en p�rrafos anteriores. Al no existir una
estructura sistem�tica de administraci�n de recursos humanos, los aspectos emergentes
tampoco son observados.
Como se puede observar en el gr�fico N� 5, los sectores m�s vulnerables de la mayor proporci�n de cooperativas de Encarnaci�n son: la existencia de reglamentos internos de personal y, en los casos en que existen, la ausencia de especificaciones causales, formas y facultades de establecer sanciones (70%).
Gr�fico N� 5.
Fuente: Encuesta a Gerentes de Cooperativas. Datos propios.
2.2.
Conciencia en las cooperativas en
relaci�n a la implementaci�n de los sistemas de control interno
Se puede argumentar que las
cooperativas de Encarnaci�n tienen una plena consciencia de la importancia del
control interno asumido como proceso sistem�tico para la competitividad de sus
entidades. Sin embargo, el desconocimiento de herramientas, como el Informe
COSO, de las NAs y las NIAS, entre otras, no permite dimensionar los alcances e
implicancias te�ricas y pr�cticas de estas herramientas. Esto es asumido por
directivos de las cooperativas encarnacenas que, al ser entrevistados,
reconocen la necesidad de una incorporaci�n de sistemas de control interno que
les permita una innovaci�n para la competitividad.
Cabe destacar que asumen la
necesidad de incorporaci�n de conocimientos te�ricos para el manejo de las
herramientas. Teniendo en cuenta que el SIAM una herramienta para el control
del aspecto financiero de las entidades cooperativas y, para el caso de las
cooperativas, la obligatoriedad de su presentaci�n al INCOOP es anual, las cooperativas
encarnacenas solo se ajustan m�nimamente al cumplimiento del mismo. En este
sentido, se puede apreciar una relativa desidia en los directivos en cuanto a
la rigurosidad de los controles externos y mayor aun es esta tendencia en los
sistemas de control interno.�
3.
Conclusiones
Se puede asumir que las entidades cooperativas de la ciudad de
Encarnaci�n tienen caracter�sticas convergentes en su totalidad.
Al evaluar el efecto de la implementaci�n del Sistema de Control Interno
en el logro de los objetivos institucionales en la administraci�n de las
cooperativas de Encarnaci�n, a partir de los objetivos espec�ficos, planteados
en el marco de esta investigaci�n, se concluye que:
� Sobre la identificaci�n de las
fortalezas y debilidades del Control Interno de las Cooperativas de la Ciudad
de Encarnaci�n, existen fortalezas que m�s bien son producto de pr�cticas no
sistematizadas y relativamente documentadas, seg�n los conocimientos b�sicos.
Sin embargo, estas acciones no permiten ni siquiera cumplir con las normativas
y leyes vigentes para el correcto desenvolvimiento de las entidades
cooperativas en el pa�s. Las debilidades son producto de lo anterior: al no
existir pr�cticas sistem�ticas y documentadas, los controles internos en las
cooperativas investigadas presentan falencias estructurales.
� Sobre la conciencia que tienen los
miembros de la Junta de Vigilancia y del Consejo de Administraci�n de la
Cooperativas de Encarnaci�n en la implementaci�n de los sistemas de control
interno, este aspecto, es derivado de las debilidades expuestas en las
condiciones en que operan las entidades cooperativas encarnacenas en sus
controles internos: el desconocimiento de herramientas, como el Informe COSO,
no permite dimensionar los alcances e implicancias te�ricas y pr�cticas de
estas herramienta para la correcta implementaci�n y funcionamiento del control
interno como proceso para la calidad en el desenvolvimiento de las entidades.
Se asume aqu� que un sistema de control interno es el conjunto de todos
los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de
informaci�n, la supervisi�n y los procedimientos. Este es de vital importancia,
ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen
las normas y los principios administrativos y contables de general aceptaci�n.
Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un
conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control
interno.
4.
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